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Alors que nous sommes dans une époque où tout va très vite, prendre une seule fois par année un moment pour donner du feedback et réviser les performances d’un employé ne semble plus suffisant. Surtout si l’on souhaite qu’il s’améliore et soit plus productif! Comment peut-on s’attendre à ce qu’un employé performe davantage si pendant 12 mois, aucun statut n’est fait? Si vous souhaitez favoriser une culture d’amélioration continue, il vaut mieux opter pour une rétroaction à fréquence plus régulière.

On entend par culture d’amélioration continue, un environnement favorable aux remises en question, à la prise d’initiatives et aux changements qui permettent de faire mieux tant au niveau individuel que collectif.

Concrètement, il s’agit souvent d’entreprises où le statut hiérarchique occupé n’est pas conditionnel au niveau d’écoute accordé à un employé. Au contraire, toutes les idées sont prises en considération, peu importe l’instigateur. Ce genre de culture d’entreprise permet de mettre en place des conditions favorables à la réduction de l’anxiété de performance.

Outre les bienfaits pour l’entreprise, une culture d’amélioration continue incite l’équipe à devenir davantage mobilisée puisque les employés sentent que vous leur donnez de l’autonomie, que vous leur faites confiance et que leurs idées sont écoutées. Vous reconnaissez sans doute les ingrédients de la théorie de l’autodétermination ici, non?

Quels sont les ingrédients essentiels pour donner du feedback de qualité?

Certaines conditions préalables doivent être mises en place si vous souhaitez que votre démarche ait du succès. D’abord, si vous avez déjà établi une relation de confiance avec les employés à qui vous souhaitez donner plus de feedback, assurez-vous que les messages soient bien compris de part et d’autre.

De plus, lors de l’implantation de changements dans votre style de gestion, vaut mieux expliquer à votre équipe les raisons qui ont mené vers ces transformations. Si vous offrez généralement peu de rétroaction et que vous dédiez un seul avant-midi complet à en donner à tous vos employés, cela n’aura pas l’effet escompté! Procédez de façon incrémentale.

Suivant le même principe, le feedback que vous donnez ne doit pas servir uniquement à réprimander les moins bons coups. Au contraire, dans une démarche de rétroaction qui a un fort impact, assurez-vous de donner du feedback positif et négatif.

Certaines études proposent un ratio de feedback positif plus grand que de feedback négatif, or ne tombez pas dans le piège de compter vos interventions, cela deviendrait trop mécanique. À terme, recherchez plutôt à naturellement discuter de rétroaction avec vos différents collaborateurs tout en gardant en tête que l’ensemble devrait souligner plus d’éléments positifs que négatifs. Afin de vous assurer un feedback de qualité, voici 4 faux pas à éviter lorsque vous offrez du feedback.

4 faux pas à éviter au moment de donner du feedback

1. Penser que vous détenez la vérité

Proposez plutôt de les aider à trouver la solution

Tout débute par l’intention que vous avez lorsque vous souhaitez donner du feedback. En effet, penser que l’on détient l’unique vérité est un peu simpliste. La lecture d’une situation est toujours teintée par la paire de lunettes de la personne qui l’observe. Que ce soit par son vécu, ses croyances ou ses limitations personnelles, aucune évaluation n’est objective. D’ailleurs, la recherche est formelle, donner son avis aux autres sur leur performance ne les aide pas à s’épanouir ni à exceller. Leur dire comment on pense qu’ils devraient s’améliorer nuit en réalité à leur apprentissage.

Donner de la rétroaction n’est pas un combat, l’idée n’est pas d’entrer dans une arène où doivent ressortir un gagnant et un perdant. Le feedback ne devrait pas venir d’une intention de changer l’autre puisque cela implique que le donneur arrive avec la ferme conviction qu’il détient la vérité alors que ce n’est pas nécessairement le cas.

Pistes de solution

Que faire pour arriver avec la bonne intention? La posture à adopter pourrait être une intention constructive, où tout jugement et interprétation sont laissés de côté. Rappelez-vous que vous ne cherchez pas à changer l’autre, mais bien à améliorer une situation. Demandez d’abord son avis, pour l’amener à devenir en mode solution. Votre partage doit donc être fait dans la bienveillance de partager VOTRE lecture d’une situation en utilisant le « je ». Voici quelques exemples concrets :

Au lieu de dire :Essayez :
Tu dois améliorer tes habiletés de communication.Voici l’endroit où tu as commencé à perdre mon attention dans ton explication. Peux-tu m’expliquer dans d’autres mots?
Je vais te montrer où tu dois t’améliorer.a. Quels sont les éléments qui devraient être améliorés selon toi?
b. Voici une astuce qui fonctionne bien pour moi et je vais t’expliquer pourquoi.
Voici ce que tu devrais faire (insérer un conseil quelconque).a. Pourquoi crois-tu que tu devrais faire différemment? Qu’as-tu fait dans le passé lorsque tu as rencontré une situation similaire?
b. Voici de quelle manière je m’y prendrais.
*Exemples tirés de HBR

2. Utiliser un vocabulaire où l’employé se sent attaqué

Tentez d’être factuel plutôt que d’interpréter la situation

Selon vous, qu’ont en commun les éléments suivants?

  • « Tu es agressive »
  • « Tu n’écoutais pas pendant la rencontre »
  • « Tu avais l’air de t’ennuyer »

Il s’agit d’attaques personnelles envers un individu. Ce sont des jugements résultants de l’interprétation de la personne qui le souligne. Or, cela a pour effet de déclencher les zones du cerveau qui perçoivent les menaces, l’humain est donc automatiquement en mode défensif.

Ces phrases ne sont donc pas du feedback constructif! Pourquoi? Parce qu’elles ne nomment pas des faits. L’employé qui les reçoit n’est pas encouragé à adopter une posture d’ouverture et ne sera donc pas en mode solution, mais plutôt en mode rejet de l’attaque qu’il subit.

Pistes de solution

  • Que faire pour éviter de mener une attaque personnelle? Le feedback doit porter sur des faits et non pas sur la personne. L’humain tend vers l’excellence uniquement quand les gens avec qui il est en relation lui expliquent comment ils ont vécu et ressenti sa performance, et en particulier lorsqu’ils soulignent les éléments positifs de celle-ci. Par exemple, l’attitude, le comportement, les compétences dont il a fait preuve.
  • Nommez concrètement ce qui a fonctionné ou pas lorsque vous donnez de la rétroaction, sans analyser l’intention de votre employé. Rappelons que vous avez tout intérêt à souligner davantage les bons coups que les moins bons. Le fait de souligner le bon coup au moment où il arrive permet un ancrage puissant pour l’employé.  Il se sent validé dans ce qu’il vient de faire et peut noter en quoi il a bien fait. Il a donc beaucoup plus de chances de récréer la situation à nouveau.

3. Donner sans recevoir

Partagez la responsabilité de donner du feedback

Souvent vécu dans les contextes où les gestionnaires croient qu’ils sont seuls responsables de l’octroi du feedback, le fait d’en donner sans jamais en recevoir soi-même n’est pas propice à tendre vers une culture d’amélioration continue. En effet, si vous souhaitez injecter de la crédibilité dans votre processus, assurez-vous de favoriser un contexte où vous recevez vous aussi de la rétroaction.

Pistes de solution

Que faire pour démontrer une posture où on veut recevoir du feedback? Demandez-en!

  • Sollicitez vos employés, votre gestionnaire, votre client, bref, les gens présents lors de vos interventions afin de leur laisser savoir que vous souhaitez recevoir des commentaires constructifs.

Saviez-vous qu’une personne qui sollicite une rétroaction au lieu d’attendre qu’on la lui donne ressent moins de stress et son rythme cardiaque diminue de 50% ?

  • Notez qu’il peut être facilitant de mentionner avant votre rencontre ou votre présentation ce que vous souhaitez améliorer. Ainsi, vous augmentez vos chances de recueillir un feedback sur cet élément précis.
  • Préparez une question pour demander du feedback à votre équipe après une semaine de travail. Par exemple : « Qu’est-ce que j’aurais pu faire cette semaine pour rendre notre collaboration plus efficace? ». Posez la question de manière récurrente afin d’habituer votre équipe à concocter leur réponse et ainsi faire émerger des pistes d’amélioration.

4. Utiliser la technique du sandwich pour passer un message négatif

Vous savez, cette vieille méthode qui consiste à donner un commentaire positif à la personne pour créer de l’ouverture, ensuite donner le message négatif que vous aviez à passer, puis finir sur une note positive pour la motiver? Vous pouvez jeter aux oubliettes cette méthode! En effet, il est démontré que cela n’aide pas l’individu à s’améliorer et l’élément motivateur n’atteint pas sa cible non plus.

Pistes de solution

Quelle méthode privilégier pour partager un commentaire négatif?

  • D’abord, revoyez votre état d’esprit. Votre rôle est de partager une situation que vous souhaiteriez voir s’améliorer. Votre intention est de faire part à l’employé d’un élément constructif que vous avez observé.
  • Demandez à l’employé s’il a un moment pour que vous puissiez lui faire part d’une observation que vous avez faite lors de la présentation X. Lorsque l’employé est disposé à vous écouter, rapportez les faits que vous avez vus, parlez de l’impact qu’ils ont eu sur vous ou les émotions que vous avez ressenties (selon le cas) ainsi que les conséquences qu’ils ont engendrées.
  • Ensuite, impliquez-le dans la discussion. Laissez-lui vous raconter sa version de l’histoire et engagez-vous dans un dialogue.
  • Finalement, essayez ensemble de vous mettre en mode de recherche de solutions. Idéalement, le correctif serait trouvé par l’employé puisque que sa compréhension sera ainsi démontrée et qu’une prise en charge sera assurée.

Conclusion

En bref, donner de la rétroaction est un processus simple, mais qui peut dériver facilement. Le feedback est comme un gâteau à étages : on ne sait pas à quoi s’attendre tant qu’on ne l’a pas goûté! Parfois, il est joliment décoré, mais ne goûte pas bon, parfois il est décoré maladroitement, mais l’intérieur est délicieux.

Si vous n’en prenez pas soin, la rétroaction peut être mal interprétée ou mal reçue et votre objectif initial ne sera donc pas atteint. La rétroaction doit être donnée avec une intention constructive où vous souhaitez partager le point de vue que VOUS avez à travers VOTRE lecture d’une situation.

Dans une culture d’amélioration continue, le feedback peut être sollicité autant qu’il peut être offert, peu importe le poste occupé dans une entreprise, le point de vue de chacun compte et permet une performance collective plus grande!

Rédigé par Alexandra Bourgeois Guérin, M. Sc., CRHA

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