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La reconnaissance est sur toutes les lèvres, essentielle selon plusieurs, elle échappe à d’autres vu son côté très personnalisé envers l’individu qui la reçoit. Et vous, êtes-vous outillé pour positionner l’importance de la reconnaissance dans votre quotidien? Savez-vous comment la pratiquer? Qu’en est-il de la rétroaction en continu?

Un concept distinct, mais parallèle, la rétroaction en continu a été hautement popularisée dans les dernières années. Elle remplace les évaluations de rendement dans plusieurs entreprises. Mais la rétroaction est-elle réellement une panacée? S’opère-t-elle seule ou doit-on l’accompagner avec un soupçon de reconnaissance?

La reconnaissance, une définition s’il vous plaît?

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La recherche sur la reconnaissance fait travailler des chercheurs depuis des décennies, toutefois obtenir une seule définition n’est pas évident. Bien entendu, on peut se fier au dictionnaire. Or, Le Larousse et Le Robert définissent la reconnaissance comme le fait de reconnaître. Ça n’aide pas vraiment un gestionnaire ou un responsable des ressources humaines!

J’ai donc fouillé dans la littérature scientifique – oui ça fait partie de mes passe-temps – et la complexité susmentionnée s’y retrouve. C’est-à-dire qu’il existe plusieurs courants de pensée qui conceptualisent la reconnaissance à leur façon. Voici la définition de Jean-Pierre Brun et Ninon Dugas :

La reconnaissance constitue d’abord une réaction constructive sur la contribution de la personne se pratiquant sur une base régulière ou ponctuelle, avec manifestations formelles ou informelles, individuelles ou collectives, privées ou publiques, pécuniaires ou non.

Autrement dit, multiples représentations de la reconnaissance sont possibles, il n’y a pas de méthode unique. La meilleure façon de faire est de justement varier ses méthodes afin de conserver la nature spécifique et sincère de la réaction donnée.

La reconnaissance comme outil de motivation

Fondamentalement, la reconnaissance nourrit la construction identitaire qui se bâtit et se détruit au fil de nos vies. C’est une validation d’autrui. S’il n’y a pas de reconnaissance, c’est la personnalité qui se sent menacée dans son intégrité propre.

Elle fait également écho à la source de la motivation des individus. Pour bien comprendre, je vous propose un résumé de la théorie de l’autodétermination. La motivation se visualise sur un continuum allant de l’absence de motivation jusqu’à la motivation autonome, comme démontré par le graphique ci-dessous. La théorie dicte que le type de motivation prédisant le mieux les comportements favorables de performance et d’engagement des employés est la motivation identifiée. C’est celle responsable du plaisir et du sens au travail.


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Dans la vie, l’humain a trois besoins physiologiques à satisfaire. Ces besoins sont universels et innés.

  • Autonomie – avoir le pouvoir et la latitude d’accomplir une tâche ainsi qu’être soi-même, authentique et indépendant.
  • Compétence – se sentir efficace, efficient, reconnaître que l’on peut surmonter les défis de la vie. Se fixer des défis et les atteindre, puis vivre des succès.
  • Affiliation sociale – appartenir à un groupe, une équipe, une entreprise, créer des connexions interpersonnelles. Prendre soin et des autres et sentir que les autres prennent soin de nous.

Le saviez-vous? Lorsque l’ONU sort son palmarès des pays les plus heureux, les meilleurs prédicteurs de bonheur pour les besoins à satisfaire sont ces 3 besoins fondamentaux.

Ces besoins sont les vitamines du cerveau. Lorsqu’ils sont satisfaits, l’humain a tout en main pour être motivé, vivre du plaisir et trouver du sens dans son travail. Les gestionnaires et les RH ont donc tout intérêt à soulever les leviers nécessaires pour combler ces besoins. Or, ajoutons que lorsque l’humain n’a pas accès à ses vitamines, ces besoins sont frustrés. Les réactions entraînées sont à l’inverse du plaisir et du sens au travail.

Par exemple, lorsqu’un employé se fait imposer quelque chose, qu’on le fait sentir incompétent ou qu’il est mis à l’écart du groupe social, il va s’alimenter du « fast-food » du cerveau. C’est-à-dire en compensant avec l’orgueil et l’égo qui amènent des conséquences négatives sur sa performance et son attitude générale.

Le défi est de trouver comment arrimer les sources de reconnaissance avec les besoins de notre équipe. Allons un peu plus loin pour illustrer le tout.

Les 4 types de reconnaissance

La reconnaissance est un élément essentiel à la construction identitaire de l’individu, elle donne du sens au travail, elle favorise le développement et contribue au bien-être. Selon le professeur et chercheur Jean-Pierre Brun, il existe 4 types de reconnaissance.

  • Existentielle – engendré lorsqu’on fait preuve de respect et de considération à l’égard d’une personne
  • De la pratique de travail – engendré lorsqu’on souligne sur les comportements, les qualités et les compétences professionnelles
  • De l’investissement dans le travail – engendré lorsqu’on souligne les efforts, la contribution et la participation
  • Des résultats – engendré lorsque l’efficacité, l’utilité & la qualité du travail accompli sont reconnues, amenant les résultats escomptés

Exemples de reconnaissance au quotidien

Il est vrai que tous les individus ont besoin des 4 types, mais pas nécessairement de la même façon. En effet, c’est connu, chaque individu ayant sa personnalité unique, ce n’est pas tout le monde qui apprécie des commentaires en public, certains préfèrent les recevoir en privé. Voici une série d’exemples afin de vous faire réfléchir sur les pratiques de reconnaissance qui pourraient être adaptées à votre entreprise.

Types de reconnaissanceExemples
Existentielle   – Informer régulièrement les employés sur leurs objectifs et l’avancement de ceux-ci
– Donner la parole aux employés, solliciter leur opinion
– Donner de la latitude décisionnelle
– Permettre aux employés de se rassembler pour s’apporter un soutien mutuel (travail d’équipe)
De la pratique de travail– Offrir de la rétroaction sur les qualités professionnelles
– Reconnaître l’expertise des employés en leur offrant des mandats à la hauteur de celle-ci
– Prendre en compte le chemin parcouru et non pas seulement le résultat
– Offrir des lettres de remerciement ou messages personnalisés provenant des clients
De l’investissement dans le travail– Souligner les travailleurs de l’ombre, ceux qui sont moins directement tenus responsables des résultats
– Valoriser la participation et la richesse des idées
– Applaudir l’équipe après un laps de temps de travail soutenu
Des résultats– Tenir une cérémonie mettant en valeur la réussite
– Octroyer une prime de rendement/bonus
– Souligner l’atteinte d’un l’objectif en équipe ou devant l’ensemble de l’entreprise

Cette série d’exemples vous permet de voir que les façons de reconnaître sont multiples. Rappelons que la clé est la constance et la cohérence. Trouver cet équilibre survient quand on connaît les gens à qui l’on s’adresse, les comportements à adopter ainsi que les objectifs à atteindre. En connaissant leurs attentes, on peut s’assurer d’encourager leurs accomplissements adéquatement.  

La rétroaction en continu, rêve ou réalité?

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Pour certaines entreprises, le seul moment où le gestionnaire fait un retour direct à l’employé sur sa performance et son attitude générale est lors de l’évaluation annuelle. Toutefois, les recherches et la pratique terrain ont démontré que c’est insuffisant.

En effet, si un employé est surpris des résultats de son évaluation annuelle, des questions se posent. En tant que gestionnaire/RH vous devez vous assurer que les employés ont tout en main pour bien faire leur travail. Cela inclut la rétroaction sur leurs bons et moins bons coups.

Comment peut-on s’imaginer qu’un employé va s’améliorer s’il n’est pas au courant de ce qu’il doit améliorer?

À l’ère de l’instantanéité, faire un statut une fois par année ne concorde plus avec la réalité du marché si l’on considère que les employés restent en moyenne 3 ans dans la même organisation. Certaines entreprises apprécient et souhaitent conserver leur évaluation annuelle. Cependant, en opérant des changements incrémentaux (une étape à la fois), il est possible d’outiller l’équipe de gestionnaires vers une ouverture plus large de la discussion sur la performance.

À chacun son rythme! Pour certaines entreprises, l’idéal est d’implanter un processus d’évaluation de performance aux 6 mois alors que pour d’autres, la solution est de former les gestionnaires sur les bienfaits des rencontres individuelles et de les implanter. La ligne directrice demeure la même :

+ de discussions entre les employés et leur gestionnaire engendrent + de conscience et d’opportunités d’amélioration de part et d’autre!

L’écoute active, c’est de la bullsh*t

Oui, j’ai osé. Mais attendez! Vous serez probablement aussi surpris que moi en lisant les détails. L’écoute active est réputée pour aider à désamorcer des conflits ou faire avancer les discussions. Avec l’écoute active, notre interlocuteur se sent entendu, mais se sent-il réellement compris?

Pour faire progresser la discussion et que l’employé se sente important, il faut reconnaître son besoin, son émotion et son ressenti!

La clé n’est pas de répéter ce que l’employé a dit, mais plutôt de reformuler ses propos pour valider notre compréhension.

Il faut aider l’autre à nommer son émotion. Il est préférable de ne PAS redire les mêmes mots, mais plutôt de reformuler de façon concise et claire ce que vous retenez du discours de l’employé. Surtout, il s’agit de mettre l’accent sur les émotions afin que l’autre se sente compris et validé.

Exemple concret

Après trois minutes à expliquer tout ce qu’elle a fait, l’employée dit être à bout de souffle, à bout de ressources, ne sait plus quoi faire, dit qu’elle veut aider, mais ne trouve pas comment.

Le gestionnaire reformule : tu te sens épuisée et paralysée.

L’employée répond que c’est le cas. Puis, les épaules redescendent, elle se sent comprise et voit que son gestionnaire est disposé à l’aider. Ils se mettront ensemble en mode solution afin d’établir un plan d’action pour remédier à la situation.

Connaître les émotions : développer son intelligence émotionnelle

Pour reconnaître les émotions des autres, il faut avoir maîtrisé les siennes. C’est ici que l’intelligence émotionnelle entre en ligne de compte. Se connaître soi-même, ses mécanismes et ses défenses permet ensuite d’aider les autres à reconnaître les leurs.

Déceler ses propres émotions, les comprendre et les maîtriser est un défi qui une fois surmonté, débloque le prochain niveau : aider les autres à démystifier leurs propres émotions. Un outil aidant à développer sa propre connaissance de soi est l’évaluation psychométrique NOVA.

Cette bonification du vocabulaire et cette sensibilité aux émotions sont de bons atouts pour les gestionnaires ou RH qui font des rencontres avec leurs employés. Elle permet de rationaliser des émotions difficilement quantifiables autrement.

La rétroaction en continu est un moyen de revenir sur les bons et moins bons coups. En discutant des forces et pistes d’amélioration sur une base régulière, l’effet de surprise diminue chez l’employé. Il faut mettre des mots clairs sur comment un individu impacte l’équipe de par son attitude, son comportement et ses efforts déployés.

Idéalement spontanée, cette rétroaction permet un suivi en temps réel et donc outille l’employé sur les changements à apporter.Pour le gestionnaire, les rencontres individuelles sont essentielles pour encadrer la pratique de rétroaction en continu.

En effet, ces rencontres individuelles (popularisées sous le nom de one-on-one par Google) ont pour but de prendre un temps d’arrêt avec l’employé et sont des moments privilégiés pour aider l’employé à se sentir soutenu, valorisé et pris au sérieux. Rappelons que ces moments ne devraient pas être axés sur les livrables ou l’aspect technique du travail, mais plutôt sur le bien-être de l’employé et son niveau d’énergie. Ces rencontres sont d’ailleurs un excellent moment pour faire de la reconnaissance personnalisée à l’employé.

Quels sont les meilleures pratiques et les pièges de rétroaction en continu?

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Il existe une multitude de guides pour outiller les gestionnaires à tenir des rencontres individuelles adéquates. Kolegz vous propose ces quelques éléments essentiels :

Les bons coups

  • CONFIANCE – Bâtissez une relation de confiance basée sur l’honnêteté et la vulnérabilité – même si l’exercice nécessite un certain temps
  • CONSTANCE – Faites des rencontres récurrentes avec chacun des membres de l’équipe et ne les remettez pas à plus tard : traitez-les comme si c’était vos clients
  • COACHING – Agissez comme un coach : laissez parler l’employé et outillez-le à trouver des solutions par lui-même
  • NOTES – Prenez des notes pour faire des suivis : notez des mots-clés pendant la rencontre et des notes plus exhaustives après le meeting
  • QUESTIONS – Formulez des questions plutôt que des ordres
  • ACTION – À la fin, demandez à l’employé si un sujet qu’il souhaitait couvrir ne l’a pas été et répondez à son besoin. Ensuite, faites un topo des actions mutuelles à prendre et remerciez l’employé pour son temps

Les comportements à éviter

  • FAVORITISME – Favoriser les rencontres uniquement avec les employés plus « problématiques » : chaque employé mérite d’être rencontré
  • PORTE OUVERTE – Proposer aux employés que « la porte soit toujours ouverte » sans les inviter à un moment précis : il s’agit d’un comportement passif qui n’amènera pas réellement la majorité de vos employés à vous consulter
  • GESTION DE PROJET – Parler uniquement de travail et de livrables : cette rencontre est surtout pour faire le suivi du bien-être de l’employé, d’autres rencontres de suivi de projet peuvent être faites
  • PRENDRE POUR ACQUIS – Ne pas laisser l’employé parler, finir ses phrases à sa place, prendre pour acquis comment il se sent, combler tous les silences : le silence est d’or, votre parole est d’argent, il s’agit d’un moment pour l’employé, soyez indulgent et patient
  • VIVRE DANS LE PASSÉ – Mettre l’accent sur les erreurs du passé et ne rien célébrer : la rencontre devrait porter sur le futur et sur la reconnaissance des bons coups en temps réel (selon les 4 types de reconnaissance mentionnés ci-dessus)
  • INTÉRIORISER LEURS ÉMOTIONS – Ne pas laisser l’espace pour ventiler le négatif : si l’employé se sent assez en confiance pour ventiler avec vous, laissez-lui l’espace nécessaire. Vous verrez ensuite si des actions subséquentes sont nécessaires.

La rétroaction en continu est une opportunité d’amélioration du bien-être, de la contribution et de la valorisation des équipes. Les gestionnaires et les équipes de ressources humaines gagnent à laisser plus de place à la rétroaction en continu. Le processus n’a pas besoin d’être complexe pour fonctionner.

Si dans votre entreprise, les processus sont comme des paquebots à déplacer, dites-vous que chaque petite action que vous pouvez poser au quotidien a un impact immédiat sur le bien-être des gens autour de vous.

En conclusion

En bref, pour imager les deux concepts, la reconnaissance est la finalité ou le résultat alors que la rétroaction en continu est le moyen pour s’y rendre, le véhicule.

C’est donc dire que les deux sont distincts, mais doivent être présents pour favoriser la mobilisation des équipes de travail. La rétroaction en continu est un processus auquel les gestionnaires et les RH doivent adhérer pour fidéliser leurs employés.

Au-delà des rencontres de suivi sur les livrables, ces moments privilégiés permettent de faire le point sur le niveau d’énergie de chacun et de s’assurer que tous les outils sont mis en œuvre afin de permettre à l’employé de bien faire son travail. La reconnaissance est un temps d’arrêt que chacun peut prendre pour souligner le travail, l’effort, la réussite ou l’entièreté d’une personne. Ici encore, le chemin pour se rendre est plus important que l’atteinte de la destination finale.

Rédigé par Alexandra Bourgeois-Guérin, CRHA, M. Sc.

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Pour aller plus loin sur ces sujets

Certains propos ont été recueillis lors de la conférence de Jacques Forest : L’argent achète-t-il le bonheur? Diffusé pour l’Ordre des CRHA. Pour retrouver une partie des propos, vous pouvez consulter ce Tedx.

Brun, J.-P. & Dugas, N. (2005). La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de sens. Gestion, 30(2), 79-88.

Brun, J.-P. & Dugas, N. (2002). La reconnaissance au travail : une pratique riche de sens. Élaboré pour le Secrétariat du Conseil du Trésor par le Centre d’expertise en gestion des ressources humaines. Consulté en ligne.